Hace más de 60 abriles, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama normal: lo que los consumidores verdaderamente quieren. Levitt llamó a este problema «miopía de marketing» y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Sin bloqueo, las empresas luchan cada vez más con una nueva aflicción, a la que llamo miopía digital.
Las empresas con miopía digital insisten en inquirir productos, servicios y atributos de la industria para obtener una superioridad competitiva. No se dan cuenta de que en el mundo presente, las preferencias de los clientes han pasado de estos atributos a nuevos servicios y experiencias basados en datos, y no aprecian el valía creciente de los datos y las formas en que los ecosistemas digitales pueden ayudarlos. aprovechar esos datos
Durante los últimos abriles he estado investigando extensamente el tema de la disrupción digital, y en ese trabajo he identificado las cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital. En este artículo, discutiré esas trampas y sugeriré formas de superarlas.
La trampa del producto
Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos y no ven el papel nuevo y ampliado que los datos modernos ahora pueden acomodarse en sus negocios. Se basan solamente en datos episódicos — es opinar, datos generados por eventos discretos, como el pedido de un componente o la liquidación de un producto. Los datos episódicos permiten a las empresas monitorear los niveles de inventario o el desempeño de las ventas en diferentes regiones. Eso es importante, pero cada vez más, las empresas de hoy tienen la oportunidad de reunir y explotar interactivo datos — es opinar, los datos se transmiten continuamente a medida que los usuarios interactúan con sus productos. Los datos se usaban para respaldar productos, pero ahora los productos además se pueden usar para respaldar datos.
Considere los inhaladores inteligentes equipados con sensores, que demuestran ese cambio. Los inhaladores inteligentes pueden rememorar a los usuarios que los lleven de delirio. Pueden incitar a los usuarios a tomar las dosis prescritas regularmente. Pueden detectar irritantes específicos, como polvo, polen o moho. Para los consumidores, estas funciones basadas en datos añaden comodidad y valía, e incluso pueden liberar vidas. Para las empresas, agregan nuevas fuentes de ingresos.
Para evitar trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Muchas empresas ya lo están haciendo. Algunos incorporan microchips en sus productos (como inhaladores inteligentes); otros usan aplicaciones o sitios web. Allstate Insurance, por ejemplo, ofrece aplicaciones para rastrear el comportamiento de conducción, evaluar riesgos e incentivar la seguridad. Abilify, un medicamento para el trastorno bipolar, incorpora sensores ingeribles que permiten a los familiares determinar el cumplimiento de la dosis. Por supuesto, no todos los productos pueden o deben estar equipados con sensores, pero las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con los nuevos desarrollos en el mundo de los sensores y el Internet de las cosas, que evoluciona rápidamente.
La trampa de la dependencia de valía
Las empresas caen en la trampa de la dependencia de valía al creer que sus cadenas de valía limitan su gravedad comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su dependencia de valía.
Pero no lo hacen. Posteriormente de todo, los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes. Los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. En el pasado, los modelos comerciales heredados rara vez tenían en cuenta estos complementos de productos, porque hacerlo no tenía sentido comercial. Pero los sensores y el Internet de las cosas han creado oportunidades para que las empresas amplíen su gravedad al hacer precisamente eso.
¿Cómo? Al crear completamente nuevo ecosistemas de consumo — es opinar, redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios de productos con entidades de terceros que pueden ofrecer a los usuarios de productos servicios relacionados adicionales. Si su automóvil tiene un sensor que monitorea dónde se encuentra y qué tan atiborrado está su tanque, cuando sea el momento adecuado, puede alertarlo de que se está agotando y guiarlo a una periodo de servicio cercana. Las bombillas de alumbrado conocido con sensores de ruido pueden detectar el sonido de disparos, activar las imágenes de las cámaras, hacer llamadas al 911 y citar a ambulancias.
Para participar en los ecosistemas de consumo, las empresas deben extender sus cadenas de valía a plataformas digitales, que facilitan los intercambios utilizando datos interactivos en tiempo verdadero. Los inhaladores inteligentes pueden monitorear los desencadenantes ambientales; los cepillos de dientes pueden conectar a los usuarios con dentistas y aseguradoras de vitalidad; las aspiradoras pueden detectar los excrementos de los ratones o la actividad de las termitas y conectar a los usuarios con los servicios de control de plagas.
Para evitar caer en la trampa de la dependencia de valía, las empresas deben desarrollar procesos para rastrear nuevos ecosistemas de consumo y encontrar formas de construir nuevas plataformas digitales. Considere Dubai Ports, una compañía naviera cuyo gravedad tradicional de la dependencia de valía consiste en expedir mercancías a través de sus servicios de contenedores de puerto a puerto. Pero la empresa ahora está haciendo planes para rastrear ecosistemas de consumo emergentes que incluyen miles de entidades de terceros que descargan haberes y hacen entregas de última milla, y están desarrollando nuevas plataformas digitales que pueden compartir datos en tiempo verdadero, como los tiempos de aparición esperados. , con estas entidades de terceros. Esto les permite coordinar actividades complementarias luego de la aparición de sus mercancías y ampliar su dependencia de valía tradicional y su gravedad.
La trampa de la eficiencia operativa
Los ecosistemas de consumo pueden ser desconocidos para muchas empresas, pero producción los ecosistemas no lo son.
En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades internos de la dependencia de valía en redes para ocasionar y compartir datos. Es posible que simplemente usen TI para automatizar la admisión de pedidos o la facturación. O podrían ir más allá y usar sensores, Internet de las cosas e inteligencia fabricado para crear «fábricas sin luces» en las que las máquinas interactúen de guisa inteligente entre sí y permitan que las plantas funcionen durante semanas seguidas con poca intervención humana, una innovación que puede guardar millones de dólares. Las empresas además pueden ocasionar servicios basados en datos. Eso es lo que está haciendo Caterpillar: ha desarrollado una variedad de sensores y tecnologías para rastrear datos de desgaste en miles de piezas de su equipo mientras operan en cientos de sitios de construcción. Esto le permite a la empresa anticipar las fallas de los componentes y ofrecer mantenimiento predictivo, los cuales ayudan a evitar costosas demoras.
Está claro que impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso, o el mejor, de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa. Y si eso sucede, subutilizarán sus ecosistemas de producción.
Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas aprovechen al mayor el poder de los ecosistemas de producción modernos y diseñen sus modelos comerciales en consecuencia. Deben descubrir cómo convertir sus cadenas de valía en redes de engendramiento e intercambio de datos de guisa que impulsen nuevos servicios. El productor de colchones Sleep Number lo ha hecho al crear colchones inteligentes que recopilan datos sobre la frecuencia cardíaca y los patrones de respiración de los clientes, que luego utiliza para rastrear la calidad de su sueño. La firma ahora está trabajando en el uso de sus datos para identificar problemas crónicos del sueño, como la apnea del sueño o el síndrome de piernas inquietas, que pueden predecir ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares. Dichos servicios basados en datos han convertido a Sleep Number no solo en un productor de colchones, sino además en un proveedor de bienestar.
La trampa del cliente
Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. La mayoría de las empresas heredadas entran en esta categoría: todavía tienen que examinar a los clientes como fuentes de datos interactivos; no ofrecen productos inteligentes; y no tienen planes para alterar a sus clientes heredados en clientes digitales.
Algunas empresas caen en la trampa del cliente porque les parece que el statu quo está adecuadamente: creen que los ingresos de sus productos son suficientes. Otros creen que sus economías de escalera en la fabricación, marca y distribución mantendrán su superioridad competitiva. Este tipo de creencias pueden cegar a las empresas frente a las nuevas oportunidades y amenazas que pueden presentar los datos y los ecosistemas digitales. Incluso pueden impedir que las empresas reconozcan el poder creciente de los enseres de red, que aumentan el valía de un producto para un solo beneficiario cuando ese producto además lo utilizan muchos otros. Nuevamente, considere los inhaladores inteligentes: cuanto maduro sea el especie de clientes digitales y proveedores de datos de terceros, más fuertes serán los algoritmos que puede desarrollar la empresa de inhaladores inteligentes y, a su vez, más precisas serán la información y las advertencias que la empresa puede expedir. retornar a los consumidores.
Para evitar la trampa del cliente y explotar los beneficios que ofrecen los datos y los ecosistemas digitales, primero debe acumular una gran cantidad de datos. Eso no es viable. Por lo tanto, ordenar los enseres de la red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales. Las plataformas digitales como Facebook y Google ofrecen su plataforma principal de forma gratuita, pero generan ingresos de los usuarios de plataformas seleccionadas, en particular los anunciantes. Las empresas heredadas deben ser creativas e idear enfoques similares, adaptados a sus condiciones comerciales. Antiguamente de determinar esto increíble en su industria, piense en esto: Hace solo una período, ¿se hubiera imaginado que las empresas en el negocio de elaborar inhaladores, colchones y equipos agrícolas tendrían hoy en día modelos comerciales que involucran la monetización de los enseres de red creados por sus clientes digitales?
La trampa del competidor
Las empresas caen en la trampa de la competencia cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales o competidores que compiten con datos similares. Eso es lo que sucedió con los bancos chinos heredados, que en los últimos abriles permitieron que Alibaba y Tencent usurparan una parte considerable del mercado de préstamos con la ayuda de sus poderosas plataformas digitales para comercio electrónico, búsqueda, servicios de plazo y redes sociales. Aunque los bancos heredados sabían cómo traicionar caudal para deyección específicas, Alibaba y Tencent usaron sus plataformas digitales para comprender los contextos más amplios en los que las personas usaban su caudal, y eso les dio una superioridad que los bancos heredados no notaron hasta que fue demasiado tarde.
Para evitar caer en la trampa de la competencia, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas, y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales, como lo han hecho Verbal-B (P&G) y Sonicare (Phillips) en la industria de los cepillos de dientes eléctricos al producir cepillos de dientes inteligentes que ofrecen datos. servicios impulsados.
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Hace sesenta abriles, Theodore Levitt, al escribir sobre la miopía del marketing, alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿Qué negocio somos? De Verdad ¿en? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valía e industrias, pero sigue valiendo la pena hacerla hoy. Para evitar la miopía digital y las cinco trampas discutidas en este artículo, las empresas deben contestar esa pregunta de guisa que sea pertinente para una nueva era de datos y ecosistema digital.